Интервью

Свой метод

В.М.: Стратегия в исполнении Мариновича содержит в себе 5 блоков, из которых контент 4-х вдохновлен, если можно так выразиться, перспективами Системы сбалансированных показателей (ССП):

Блок 1. Ключевая цель инвесторов и акционеров, далее расписанная в формате годового бюджета компании с распределением и фиксацией зон ответственности между менеджерами по каждому пункту;

Блок 2. Цели, определяющие конкурентоспособность продукта и компании. В этом блоке мы, грубо говоря, определяем и описываем причины, по которым мы добьемся успеха продукта с тем стратегическим результатом, который был ранее определен в Блоке 1.

Блок 3. Включает цели и показатели, определяющие, какие процессы и технологии нам требуется выбрать, спроектировать и внедрить для достижения конкурентоспособности продукта и дальнейшей победы на рынке. Здесь же, я считаю это принципиально важным, мы определяем средства контроля за достижением целей, включая средства автоматизации. Если мы не будем постоянно фиксировать текущее состояние и успехи выполнения своих процессов, то нас ожидает бизнес в духе «déjà vu»: мы будем каждый месяц совершать одни и те же ошибки.

В работе с данными контроля всегда должен быть разум и смысл, потому что делать стартап «бронзовым» – абсолютно предсказуемым и жестко зафиксированным в сроках и средствах категорически нельзя, потому что он в таком случае просто задушит сам себя. У бизнеса всегда должна быть возможность управляемого маневра.

Блок 4. Цели и показатели, связанные с командой. Сюда мы включаем решение задач по кайму, обучению, мотивации и ротации сотрудников. Определяем, как нанимать, кого и когда. Как обучать, как мотивировать, как ротировать.

Блок 5. Миссия, философия, корпоративная культура. Этого блока нет в классической ССП Нортона и Каплана! Между тем он критически, абсолютно, обязательно необходим!

В этот блок мы включаем цели, показатели и требования, связанные с духом бизнеса, с неосязаемыми, нематериальными вещами, которые легко описать, но которым очень тяжело следовать грамотно. Но это должно быть обязательно!

Корпоративная культура – это не буквы на стене, не слайд «Наши ценности» на корпоративном тренинге, а это то, что заставляет людей двигаться к тем целям, которые заложены в стратегии!

К сожалению, корпоративные ценности декларируются так же легко, как и часто легко выхолащиваются. Все пишут на своем сайте бессмысленные слова: «Клиент – наше все!» И при этом все чихали на клиента! Не верите? Не сталкивались с таким?

Свой Range Rover я обслуживаю в дилерском центре «Омега- Премиум» на улице Савушкина и могу утверждать, что это один из самых пофигистических автомобильных центров, какие я когда-либо встречал. Раньше я думал, что так могут относиться к клиентам только в BMW.

Никогда в жизни у меня не будет автомобиля BMW, потому что BMW и любовь к клиентам – это вещи несовместимые, как молоко и лимонный сок. Чихали они на клиента! Вместо сервиса у них высокомерие, пошлость, отношение, подобное тому, какое было у продавца советского гастронома к рядовому покупателю с авоськой. Сервис BMW работает как рудимент советской эпохи.

И когда я столкнулся с этим в «Омеге-Премиум», мне это было совершенно удивительно, потому что я не привык, чтобы ко мне так относились.

Но я абсолютно при этом уверен, что для работников этого сервиса обязательно проводят командообразующие тренинги, где им долго и с пафосом объясняют, что «зарплату вам платит не работодатель, а Клиент!» и где звучат все прочие правильные слова.

Только ни для кого они не являются руководством к действию! А почему? Потому что я уверен, что собственник «Омеги-Премиум» единственное, чем занимается в своем бизнесе, так это получает отчеты о прибыли и убытках. Но никогда не засылает в свой сервис никаких «Тайных Покупателей», не просит лично своих друзей рассказать ему «как там мои орлы». Чихал он и на это, видимо, тоже. А чихал он – чихали и все!

Для меня корпоративная культура – это очень важная вещь, абсолютно ценная для любого бизнеса. Поэтому цели по ее созданию и развитию, цели по ее внедрению в плоть бизнес-процессов занимают отдельный блок в каждой стратегии, которая разрабатывается под моим руководством.Без невидимого корсета корпоративной культуры все, что мы написали в стратегии, будет потеряно.

В сумме пять блоков «стратегии от Мариновича» образуют несколько адаптированную и доработанную ССП, над которой я выстраиваю кокон корпоративной культуры, который удерживает вместе четыре основные перспективы и не дает им расползтись.

В этом пятом блоке я выступаю в роли типичного «вордовца», но при этом и в нем, и в прочих 4-х блоках я отдаю себе отчет, что если компанию не насаживать на решетку цифровых показателей, то культура так и останется духом без ее воплощения в продукте, довольном клиенте и закрытом счете. 

Поэтому каждая связь и узел стратегии, включая Блок 5, должны быть оцифрованы и подконтрольны в дальнейшем компании через измеримые показатели.

Потому что клей человеческих отношений – это замечательно, но что бы ни говорили сторонники «бирюзовых» теорий, которым я передаю пламенный привет, «бирюзовые» компании целиком создаются «бирюзовыми» людьми!

И когда я сегодня иногда слышу, что иерархия, цифровизация, контроль, структура – это не модно, это винтажные, нафталиновые вещи, я отвечаю на это: «Прекрасно! Откажемся от них! В компании работает 174 человека! Найдите-ка мне 174 бирюзовых сотрудника, чтобы заменить тех, кто работает в ней сейчас! Не можете? Ну и не фиг тогда высовываться!»

Поэтому вот ключевой постулат: стратегия строится только через цифры и факты и на основе финансовых показателей в своей вершине.

И управлять можно только тем, что ты можешь измерить!